Kompaniyada sun’iy intellekt nega ishlamaydi va uni qayerdan boshlash kerak?

Oktabr oyida Amerikaning Harvard Business Review jurnali saytida chiqqan bir necha maqola shu muammoni turli tomondan tahlil qildi: biri rahbariyatning xatti-harakatini, boshqasi xodimlarning SI tavsiyasini rad etishini o‘rgandi. McKinsey’ning 2026-yilgi so‘roviga ko‘ra, ishtirokchilarning 80 foizi SI shaxsiy samaradorlikni oshirganini aytadi, ammo atigi 37 foizi SI kompaniya foydasiga ta’sir qilayotganini qayd etadi.

SI loyihalari qayerda to‘xtab qolmoqda?

So‘nggi ikki yildagi yirik so‘rovlar bir xil manzarani ko‘rsatadi: SIdan foydalanish tez o‘smoqda, ammo foyda sekin keladi.

McKinsey’ning «The state of AI in 2026» so‘rovi 2026-yil 4-maydan 8-iyungacha 97 mamlakatdagi 1 719 ishtirokchi orasida o‘tkazilgan. Unga ko‘ra, ishtirokchilarning 37 foizi SI kompaniya foydasiga (EBIT, ya’ni foiz va soliqlar to‘languncha bo‘lgan foyda) qandaydir ijobiy hissa qo‘shayotganini aytgan. Bu bir yil oldingi daraja bilan deyarli bir xil. Foydaning kamida 5 foizini SIdan olayotgan «yuqori natijali» kompaniyalar ulushi taxminan 6 foizda qolgan.

BCGning 2025-yil sentabridagi tadqiqoti 1 250 nafar yuqori lavozimli rahbar so‘roviga tayangan. Unda kompaniyalarning atigi 5 foizi SIdan keng ko‘lamda qiymat olayotgani, 60 foizi esa katta sarmoyaga qaramay deyarli foyda ko‘rmayotgani aniqlangan. Bir yildan keyin chiqqan BCGning 2026-yilgi indeksi ijobiy siljishni qayd etdi. 1 330 nafar rahbar ishtirok etgan so‘rovga ko‘ra, SIni to‘liq o‘zlashtirgan («future-built») kompaniyalar ulushi 7,5 foizga chiqqan, yana 41 foizi SIni faol kengaytirmoqda.

Jadvaldagi raqamlardan muhim xulosa kelib chiqadi. Xodim SI bilan xatni tezroq yozadi, hisobotni tezroq tuzadi. Lekin kompaniya miqyosida natija chiqishi uchun qarorlar, vakolatlar va ish tartibi o‘zgarishi kerak. Bu esa rahbarning vazifasi.

Rahbariyat SI qarorlarini qanday qilib to‘xtatib qo‘yadi?

Rahbarlar kouchi (murabbiy-maslahatchisi) Amii Barnard-Bahn Harvard Business Review saytidagi maqolasida yuqori rahbariyatning ikki odatini ajratadi. Birinchisi: SI bilan bog‘liq qarorni bitta direktorning «o‘z hududi» deb hisoblash. Ikkinchisi: o‘z sohasidan tashqaridagi masalada fikr bildirmaslik va chetda turish. Maqoladagi misolda axborot texnologiyalari direktori texnik jihatdan puxta SI rejasini yolg‘iz tayyorlaydi. Kadrlar bo‘yicha direktor u haqda yig‘ilishda boshqalar bilan bir vaqtda eshitadi va xodimlarni qayta o‘qitish muddatlari haqida savol beradi. Reja yaxshi bo‘lsa ham, qarshilik shu yerda boshlanadi.

Boshqa mamlakatlardagi kabi O‘zbekiston kompaniyalarida ham bu holat uchraydi. SI loyihasi ko‘pincha IT bo‘limiga topshiriladi, chunki u «texnologiya». Sotuv, moliya va kadrlar bo‘limi esa loyihani tayyor holda qabul qiladi. Natijada tizim ishga tushadi, lekin undan hech kim foydalanmaydi.

Misol: Toshkentdagi chakana savdo tarmog‘ining IT bo‘limi tovar zaxirasini SI bilan prognoz qiluvchi tizim o‘rnatdi. Do‘kon mudirlari esa buyurtmani avvalgidek o‘z tajribasiga tayanib berishda davom etdi, chunki ularning bonusi prognoz aniqligiga emas, peshtaxta to‘liqligiga bog‘langan edi. Muammo dasturda emas, IT, savdo va kadrlar bo‘limi rahbarlari bonus tizimini birgalikda muhokama qilmaganida edi.

Rahbar bu xatoning oldini qanday oladi? Quyidagi qoidalar yordam beradi:

• SI loyihasi har doim biznes rahbari nomiga yoziladi, IT bo‘limi esa sherik bo‘ladi.
• Har bir loyiha bo‘yicha qaror qabul qilishdan oldin moliya va kadrlar bo‘limi fikri yozma ravishda olinadi.
• Boshqaruv yig‘ilishida SI loyihasi alohida band sifatida emas, tegishli biznes ko‘rsatkichi yonida muhokama qilinadi.

Nega eng yaxshi xodimlar ham SI tavsiyasini rad etadi?

Bu savolga Garvard biznes maktabi professori Das Narayandas Harvard Business Review’dagi maqolasida javob beradi. Uning fikricha, ko‘p kompaniyada SI doimiy maslahatchi bo‘lib qoladi va qaror qabul qiluvchiga aylanmaydi. Sabab texnologiyada emas: kompaniya xodimga qaror qabul qilish vakolatini bermaydi, natija uchun javobgarlik esa xodimning o‘zida qoladi. Bunday sharoitda tizim tavsiyasini rad etish xodim uchun o‘zini himoya qilishning oqilona yo‘lidir. Muallif xuddi shu holat avval korxona boshqaruv tizimlari, kredit skoringi (qarz oluvchini ballar bilan baholash) va narx belgilash dasturlarida ham kuzatilganini eslatadi.

Mantiq oddiy. Kredit mutaxassisi SI tavsiyasi bilan kredit berdi va qarz qaytmadi. Javobni kim beradi? Agar javobni yana mutaxassis bersa, u keyingi safar tizimga emas, o‘z tajribasiga ishonadi. Bu yerda xodim emas, boshqaruv tizimi aybdor.

Misol: Farg‘onadagi ishlab chiqarish korxonasida uskuna nosozligini oldindan aniqlovchi SI moduli o‘rnatildi. Tizim podshipnikni almashtirishni tavsiya qildi, smena boshlig‘i esa reja bajarilmay qolishidan qo‘rqib liniyani to‘xtatmadi. Uskuna ikki kundan keyin buzildi. Korxona rahbari qoidani o‘zgartirdi: tizim tavsiyasiga amal qilib liniyani to‘xtatgan smena boshlig‘i rejani bajarmagani uchun jazolanmaydi. Tavsiyani rad etsa, sababini jurnalga yozadi.

Vakolat va javobgarlikni bir-biriga moslash uchun rahbar quyidagi savollarga javob berishi kerak:

1. SI tavsiyasi qaysi qarorlarda avtomatik bajariladi, qaysilarida inson tasdig‘i talab qilinadi?
2. Xodim tavsiyaga amal qilib xato qilsa, javobgarlik kimda bo‘ladi?
3. Xodim tavsiyani rad etsa, buni qanday qayd etadi?
4. Xodimning bonusi SI bilan ishlash natijasini hisobga oladimi?

Nega SI vazifaga qo‘shiladi, lekin jarayon o‘zgarmaydi?

Uchinchi to‘siq eng keng tarqalgan. Kompaniya SIni mavjud jarayonning bitta bo‘g‘iniga qo‘shadi: masalan, operator javobni tezroq yozadi. Lekin undan oldingi va keyingi bosqichlar avvalgidek qoladi. Natijada bir bo‘g‘inda tejalgan vaqt keyingi bo‘g‘indagi navbatda yo‘qoladi.

Buni tadqiqot natijalari ham tasdiqlaydi. Xyunjin Kim, Dahyon Kim va Rembrand Koning INSEAD ishchi maqolasida 515 ta tez o‘sayotgan startap ishtirokidagi dala tajribasi, ya’ni real kompaniyalarda o‘tkazilgan tajriba natijasini e’lon qilgan. Tajriba guruhidagi kompaniyalarga boshqa firmalar ishlab chiqarish jarayonini SI atrofida qanday qayta qurgani haqida ma’lumot berilgan. Shundan keyin ular SIni qo‘llash yo‘nalishlarini kengroq izlay boshlagan. Natijada SI qo‘llanadigan holatlar soni 44 foizga ko‘paygan, pullik mijoz topish ehtimoli 18 foizga oshgan, daromad nazorat guruhidagidan 1,9 barobar yuqori bo‘lgan. Tashqi sarmoyaga ehtiyoj esa 39,5 foizga kamaygan. Mualliflar fikricha, asosiy to‘siq — SIni qayerda va qanday qo‘llash kerakligini aniqlash.

McKinsey so‘rovi ham shu xulosaga keladi: yuqori natijali kompaniyalarning qariyb to‘rtdan uch qismi ish jarayonlarini SI atrofida tubdan qayta qurgan, qolgan kompaniyalarda esa bu ko‘rsatkich taxminan to‘rtdan birga teng. Demak, natija SI vositasining o‘zidan emas, uning atrofidagi ish tartibi o‘zgarishidan keladi.

O‘zbekistonda SI uchun qanday asos yaratilgan?

O‘zbekiston kompaniyalari SIni bo‘sh joyda joriy etmayapti. So‘nggi ikki yilda davlat darajasida izchil asos yaratildi.

Prezident Shavkat Mirziyoyevning 2024-yil 14-oktabrdagi PQ-358-son qarori bilan 2030-yilgacha SI texnologiyalarini rivojlantirish strategiyasi tasdiqlangan. Strategiyada SI asosidagi dasturiy mahsulot va xizmatlar hajmini 1,5 milliard dollarga yetkazish va Hukumatlarning SIga tayyorlik indeksida eng yaxshi 50 talikka kirish maqsad qilib qo‘yilgan. 2025-yil 22-oktabrdagi PF-189-son Farmon bilan esa ikki vazifa belgilangan. Birinchisi — 2026-yil oxirigacha davlat organlari va iqtisodiyot tarmoqlarida SIni keng joriy etishga qaratilgan kamida 100 ta loyihani hayotga tatbiq etish. Ikkinchisi — 2030-yilgacha SI infratuzilmasiga 1 milliard dollardan ortiq xorijiy sarmoya jalb etish.

Natijalar xalqaro reytingda ko‘rinmoqda. Oxford Insights’ning 2025-yilgi indeksida O‘zbekiston 62-o‘ringa ko‘tarildi: 2024-yilda 70-, 2023-yilda 87-o‘rinda edi, ya’ni ikki yilda 25 pog‘ona yuqorilagan.

Bank sohasida amaliy natijalar bor. TBC Uzbekistan ma’lumotiga ko‘ra, 2025-yil 31-dekabr holatiga muddati endi o‘tgan kreditlar bo‘yicha qo‘ng‘iroqlarning 90 foizini SI agentlari, ya’ni vazifani mustaqil bajaradigan dasturlar amalga oshirgan. 2025-yil yanvarida bu ko‘rsatkich 40 foizdan biroz ko‘proq edi. SI asosidagi sotuv boti esa oyiga 100 mingta muloqot o‘tkazgan. Bu misolda SI aniq va tor jarayonga, ya’ni to‘lov eslatmasiga qo‘llangan, natija esa bir yil ichida bosqichma-bosqich kengaytirilgan.

Davlat bank tizimini ham shu yo‘nalishda rivojlantirmoqda. Prezident Mirziyoyev 2026-yil aprel oyida banklarga ikki topshiriq berdi: biznes loyihalarini baholash, risklarni boshqarish va talabni prognoz qilish uchun SI maslahatchilarini joriy etish hamda tuman darajasidagi bank xodimlarini SI bo‘yicha o‘qitish. May oyida ma’qullangan takliflarga ko‘ra, 2026-yil 1-dekabrdan tadbirkorlarni kredit tarixi o‘rniga aylanma, soliq va kommunal to‘lovlar ma’lumotlari asosida baholaydigan SI skoring modeli joriy etiladi.

Kompaniya rahbari uchun bundan amaliy xulosa chiqadi: davlat infratuzilma, ma’lumotlar va kadrlar masalasini hal qilmoqda. Ichki boshqaruv, ya’ni kim qaror qiladi, qaysi jarayon o‘zgaradi va natija qanday o‘lchanadi degan savollar esa har bir kompaniyaning o‘z vazifasi bo‘lib qoladi.

Ish jarayonini qanday qilib xaritaga tushirish mumkin?

Xaritalash murakkab metodika emas. Bitta jarayonni tanlang va uni boshidan oxirigacha qadam-baqadam yozing. Har bir qadam uchun vaqt, xato va SI imkoniyatini belgilang. Ish uchun 2–3 soatlik yig‘ilish va jarayonni har kuni bajaradigan 3–4 xodim yetarli.

Quyidagi shablonni bitta jarayon uchun to‘ldiring. Namuna sifatida o‘rta bankdagi kichik biznes krediti arizasini ko‘rib chiqish jarayoni olingan.

Misol:

Jadvalni to‘ldirishda uchta qoidaga amal qiling:

• Butun jarayonni yozing. SI 3-qadamni tezlashtirsa-yu, 4-qadamdagi navbat qolsa, mijoz uchun hech narsa o‘zgarmaydi.
• Qaror ustunini bo‘sh qoldirmang. Har bir qadamda kim qaror qilishi va kim javob berishi oldindan yozilsa, xodimlarning tizim tavsiyasini rad etishiga sabab qolmaydi.
• Bitta asosiy o‘lchovni tanlang. Bu misolda u «ariza berishdan pul olishgacha vaqt». Qolgan ko‘rsatkichlar yordamchi bo‘ladi.

Xaritadan keyin qadamlarni ikki mezon bo‘yicha baholang: SI qancha vaqt yoki xatoni kamaytiradi va xato qilsa, qanchalik zarar yetkazadi. Birinchi loyiha uchun foydasi yuqori, xato narxi esa past qadamni tanlang. Bankdagi misolda bu 1- va 2-qadamlar: hujjatlarni tekshirish va ma’lumot yig‘ish. Risk tahlilini keyingi bosqichga qoldirgan ma’qul.

Rahbar 90 kun ichida nima qilishi kerak?

Quyidagi reja o‘rta kompaniya uchun mo‘ljallangan: 50 dan 500 gacha xodim, alohida SI bo‘limi yo‘q. Reja texnik vazifalar emas, rahbarning qarorlari ro‘yxati sifatida tuzilgan.

1–30-kunlar: tanlash va kelishish

• Kompaniyaning 2026–2027-yillardagi bitta asosiy biznes maqsadini tanlang: xarajat, savdo hajmi yoki xizmat tezligi.
• Shu maqsadga eng ko‘p ta’sir qiladigan bitta jarayonni aniqlang.
• Loyiha egasi sifatida biznes rahbarini tayinlang, IT rahbarini sherik qiling.
• Moliya va kadrlar direktorini birinchi yig‘ilishga taklif qiling. Bu Barnard-Bahn tasvirlagan holatning oldini oladi.
• Jarayonni yuqoridagi shablon bo‘yicha xaritaga tushiring.
• Hozirgi asosiy ko‘rsatkichni o‘lchab, yozib qo‘ying. Busiz 90 kundan keyin natijani isbotlab bo‘lmaydi.

31–60-kunlar: sinov

• Xaritadan foydasi yuqori, xato narxi past bo‘lgan 1–2 qadamni tanlang.
• Mavjud vositalardan foydalaning: tayyor platforma yoki bank, telekom operatori kabi hamkor xizmati. Birinchi bosqichda o‘z modelingizni yaratish shart emas.
• Vakolat qoidasini yozma tasdiqlang: tizim tavsiyasi qachon bajariladi, xodim uni qachon rad eta oladi va bu qanday qayd etiladi.
• Sinovni bitta filial yoki bitta jamoada o‘tkazing, qolganlari nazorat guruhi bo‘lsin.
• Har hafta 30 daqiqalik yig‘ilishda raqamlarni ko‘rib chiqing.
• Shaxsiy ma’lumotlar bilan ishlash qoidalarini yurist bilan tekshiring.

61–90-kunlar: natija va qaror

• Sinov guruhi va nazorat guruhi natijalarini solishtiring.
• Xodimlar tizim tavsiyasini necha marta rad etganini va nima sababdan rad etganini tahlil qiling.
• Bonus va KPI (asosiy samaradorlik ko‘rsatkichlari) tizimini yangi jarayonga moslang. Bu bo‘yicha batafsil tartib KPI tizimi haqidagi maqolada berilgan.
• Uch qarordan birini qabul qiling: kengaytirish, tuzatib qayta sinash yoki to‘xtatish.
• Natijani butun jamoaga ochiq e’lon qiling, muvaffaqiyatsiz bo‘lsa ham.
• Keyingi jarayonni tanlang va xaritalashni boshlang.

To‘xtatish qarori ham natijadir. 90 kunda pul va vaqt kam sarflanadi, kompaniya esa qaysi jarayon SIga tayyor emasligini bilib oladi. Bir yil davom etib, natijasi o‘lchanmagan loyiha bundan ancha qimmatga tushadi.

Ko‘p beriladigan savollar

SI loyihasini boshlash uchun alohida SI bo‘limi kerakmi? Birinchi bosqichda kerak emas. Loyihaga mas’ul biznes rahbari, IT bo‘yicha sherik va jarayonni yaxshi biladigan 2–3 xodim yetarli. Alohida bo‘lim bir nechta loyiha muvaffaqiyatli o‘tgandan keyin, tajriba to‘plangach tuziladi.

Qaysi jarayondan boshlash to‘g‘ri bo‘ladi? Takrorlanadigan, ma’lumoti raqamli shaklda mavjud va xatosi katta zarar keltirmaydigan jarayondan boshlang. Masalan, hujjatlarni tekshirish, mijozga eslatma yuborish yoki ichki so‘rovlarga javob berish. TBC Uzbekistan tajribasi ham tor jarayondan boshlab, natijani bosqichma-bosqich kengaytirish samarali ekanini ko‘rsatadi.

Xodimlar SI tufayli ishdan ayrilishdan qo‘rqsa, nima qilish kerak? Rejani boshidan ochiq tushuntiring: qaysi vazifalar avtomatlashtiriladi va bo‘shagan vaqt nimaga sarflanadi. BCGning 2026-yilgi so‘roviga ko‘ra, SIdan eng ko‘p foyda olayotgan va uni faol kengaytirayotgan kompaniyalarning o‘ndan yettitasi xodimlarini qayta o‘qitmoqda. Qayta o‘qitish rejasi bo‘lgan joyda qarshilik kamroq bo‘ladi.

SI loyihasi muvaffaqiyatini qanday o‘lchash mumkin? Loyiha boshlanishidan oldin bitta biznes ko‘rsatkichini tanlang va uning hozirgi qiymatini yozib qo‘ying: masalan, ariza ko‘rib chiqish vaqti yoki bitta murojaatga sarflanadigan xarajat. Natijani nazorat guruhi bilan solishtiring. Foydalanuvchilar soni yoki yozilgan so‘rovlar soni muvaffaqiyat ko‘rsatkichi bo‘la olmaydi.

SIni joriy etish dasturni sotib olish bilan tugamaydi. Natija rahbariyat qarorni hamjihatlikda qabul qilganda, xodim vakolat bilan birga himoya ham olganda va jarayon boshidan oxirigacha qayta qurilganda keladi. O‘zbekistonda davlat strategiya, infratuzilma va ma’lumotlar bazasini shakllantirmoqda, banklar esa birinchi o‘lchanadigan natijalarni ko‘rsatmoqda. Endi har bir kompaniya rahbari uchun navbatdagi qadam aniq: bitta jarayonni tanlash, uni xaritaga tushirish va 90 kundan keyin raqamlar asosida qaror qabul qilish.