Yetakchilik qobiliyati: uni rivojlantirishning 7 usuli

Yetakchilik nima va u boshqaruvdan nimasi bilan farq qiladi?

Yetakchilik — odamlarni umumiy maqsad sari o‘z xohishi bilan harakat qilishga undash qobiliyati. Bu yerda asosiy so‘z «o‘z xohishi bilan». Buyruq bilan ishlatilgan jamoa rahbar xonadan chiqishi bilan sekinlashadi. Yetakchiga ergashgan jamoa esa u yo‘qligida ham ishni davom ettiradi.

Garvard biznes maktabi professori Jon Kotter Amerikaning Harvard Business Review jurnalida chiqqan «What Leaders Really Do» maqolasida ikki tushunchani ajratadi. Uning fikricha, boshqaruv murakkab tizimni tartibda ushlab turadi, yetakchilik esa tashkilotni o‘zgarishga tayyorlaydi va o‘sha davrdan olib o‘tadi. Kotter yetakchilik boshqaruvdan ustun emasligini ham ta’kidlaydi: ular bir-birini to‘ldiradi.

Oxirgi qator tasodifiy emas. Bo‘lim boshlig‘i KPI va hisobotlarni yuritadi, bu boshqaruv. Ko‘rsatkichlarni to‘g‘ri tanlash haqida KPI tizimi bo‘yicha maqolamizda yozganmiz. Ammo o‘sha boshliq jamoani yangi dasturga o‘tishga ko‘ndirsa yoki qiyin chorakda ruhini tushirmasa, bu allaqachon yetakchilik.

Yetakchilik uslublari qanday bo‘ladi?

Uslublar haqidagi eng mashhur tajribalardan birini psixolog Kurt Levin va uning hamkasblari Ronald Lippitt hamda Ralf Uayt 1930-yillar oxirida bolalar to‘garaklarida o‘tkazgan. Guruhlarga rahbarlik qilgan kattalar uch xil uslubda ishlagan: avtoritar, demokratik va erkin (laissez-faire). Avtoritar guruhlar rahbar xonada turganda yaxshi ishlagan, demokratik guruhlar esa rahbar chiqib ketgandan keyin ham ishni davom ettirgan. Erkin uslubdagi guruhlarning natijasi eng past bo‘lgan.

Keyinchalik boshqa yondashuvlar paydo bo‘ldi. Robert Grinlif 1970-yilda «The Servant as Leader» inshosida «xizmatkor-yetakchi» tushunchasini kiritdi. Uning mezoni oddiy: yetakchiga ergashganlar shaxs sifatida o‘syaptimi yoki yo‘qmi?

Amalda yaxshi rahbar bitta uslubga bog‘lanib qolmaydi. Ishlab chiqarishda avariya bo‘lsa, u qisqa va aniq buyruq beradi. Yangi mahsulot g‘oyasini muhokama qilganda esa jamoaning fikrini so‘raydi. Rahbarning vazifasi — vaziyatni to‘g‘ri o‘qish.

Zamonaviy rahbar qanday kompetensiyalarga ega bo‘lishi kerak?

Bu savolga eng yaxshi ma’lumotga asoslangan javoblardan birini Google kompaniyasi bergan. 2009-yilda u «Project Oxygen» nomli tadqiqot boshlagan va eng yuqori hamda eng past baholangan rahbarlarni solishtirgan. Tadqiqot haqidagi Harvard Business Review maqolasiga ko‘ra, yaxshi rahbarlarning xatti-harakatlari xodimlarni rivojlantirish, strategiyani tushuntirish va to‘siqlarni olib tashlash atrofida jamlangan. Ro‘yxatda birinchi o‘rinda «yaxshi murabbiy bo‘lish», texnik bilim esa oxirgi o‘rinda turgan. Kompaniya shu xulosalar asosida rahbarlarni o‘qitgan. Natijada 2010–2012-yillarda xodimlarning rahbarlar haqidagi o‘rtacha ijobiy bahosi 83 foizdan 88 foizga ko‘tarilgan. Eng past baholangan rahbarlar eng ko‘p o‘sgan.

Google ro‘yxatidan kelib chiqib, zamonaviy rahbarning asosiy kompetensiyalarini quyidagicha jamlash mumkin:

Bu ro‘yxatda o‘z his-tuyg‘ularini boshqarish va boshqalarning kayfiyatini sezish ko‘nikmasi ham yashirin turibdi. Emotsional intellektga alohida maqolada batafsil to‘xtalamiz.

Raqamlar ham kompetensiyalar muhimligini ko‘rsatadi. Gallup’ning «State of the Global Workplace: 2026» hisobotiga ko‘ra, rahbarlarning ishga berilganligi 2024-yildagi 27 foizdan 2025-yilda 22 foizgacha tushgan. Gallup avvalroq jamoalar o‘rtasidagi ishga berilganlik farqining kamida 70 foizini rahbar belgilashini hisoblagan. Hisobotdagi postsovet Yevrosiyo mintaqasida, ya’ni O‘zbekiston joylashgan hududda, ishga berilgan xodimlar ulushi 25 foiz bo‘lib, dunyo o‘rtacha ko‘rsatkichidan yuqori. Bu yaxshi poydevor: uni yetakchilikka o‘rgatilgan rahbarlar bilan mustahkamlash mumkin.

Yetakchilik qobiliyatini rivojlantirishning 7 usuli qanday?

Ijodiy yetakchilik markazi (Center for Creative Leadership) o‘z «70-20-10» modelida rahbarlar tajribasini uch manbaga bo‘ladi. Taxminan 70 foizi qiyin vazifalardan, 20 foizi mentor va hamkasblar bilan munosabatdan, 10 foizi esa kurs va treninglardan keladi. Quyidagi yetti usul shu nisbatga tayanadi.

1. Jamoadan muntazam fikr-mulohaza so‘rang

Har chorakda jamoaga uchta savol bering: «Men nimani davom ettirishim kerak? Nimani to‘xtatishim kerak? Nimani boshlashim kerak?» Javoblarni anonim shaklda, masalan, oddiy onlayn so‘rovnoma orqali yig‘ing. Natijadan bitta o‘zgarishni tanlang va jamoaga nima qilayotganingizni ayting.

2. Mentor toping

Mentor sizdan bir-ikki pog‘ona yuqoridagi, boshqa bo‘limda ishlaydigan tajribali rahbar bo‘lgani ma’qul. Oyda bir marta bir soatlik suhbat yetarli. Har suhbatga bitta aniq vaziyat bilan boring: «Xodim muddatni uchinchi marta buzdi, men nima qildim va nima qilishim kerak edi?»

3. Kichik loyihani boshqaring

Lavozim kutmasdan bo‘limlararo kichik loyihani o‘z zimmangizga oling: yangi xodimlarni moslashtirish tartibi, ombor hisobini raqamlashtirish yoki mijozlar so‘rovnomasi. Bunday loyihada sizga hech kim bo‘ysunmaydi, shuning uchun odamlarni faqat ishontirish orqali ergashtirasiz. Bu yetakchilikning eng sof mashqi. Iqtidorli xodimlarga loyiha rahbarligi qanday o‘sish yo‘li bo‘lishi haqida alohida maqolamiz bor.

4. Vazifani topshirishni o‘rganing

Yangi rahbarning ko‘p uchraydigan xatosi — eng qiyin ishni o‘zi bajarish. Har hafta o‘zingiz qilayotgan bitta vazifani yozing va uni kimga topshirish mumkinligini o‘ylang. Topshirganda natija, muddat va vakolat chegarasini aniq ayting.

5. Har bir xodim bilan birma-bir suhbat o‘tkazing

Ikki haftada bir marta har bir xodim bilan 20–30 daqiqa yolg‘iz gaplashing. Kun tartibini xodim belgilaydi: muammolar, g‘oyalar, rivojlanish rejasi. Rahbar ko‘proq tinglaydi va savol beradi. Google tadqiqotidagi «murabbiylik» aynan shu suhbatlarda shakllanadi.

6. Qaror qabul qiling va uni tushuntiring

Rahbar hamma narsani bilmaydi, lekin kechiktirilgan qaror ko‘pincha noto‘g‘ri qarordan qimmatga tushadi. Qaror qabul qilganda jamoaga uchta narsani ayting: nima qaror qilindi, nega aynan shunday va qachon natijasini qayta ko‘rib chiqamiz.

7. O‘qing va tajribangizni yozib boring

Har juma 10 daqiqa ajrating va hafta davomida yuz bergan bitta yetakchilik vaziyatini yozing: nima bo‘ldi, nima qildingiz, keyingi safar nimani o‘zgartirasiz. Bunga oyiga bitta boshqaruv kitobi yoki kursni qo‘shing. Bu modeldagi 10 foizlik qism, lekin u qolgan 90 foizni tushunishga yordam beradi.

Misol: Toshkentdagi dasturiy ta’minot kompaniyasida eng kuchli dasturchi besh kishilik jamoaga sardor etib tayinlandi. Birinchi oyda u kodning yarmini o‘zi yozdi va jamoa undan uzoqlashdi. Mentor maslahati bilan u har ikki haftada birma-bir suhbat o‘tkaza boshladi va murakkab modulni yosh dasturchiga topshirdi. Uch oydan keyin jamoa vazifalarni o‘z vaqtida yopadigan bo‘ldi, sardorning o‘zi esa arxitektura masalalariga vaqt topdi.

Hurmat madaniyati kuchli jamoada yangi rahbar obro‘ni qanday qozonadi?

O‘zbek kompaniyalarida kattaga hurmat va lavozimga ehtirom kuchli. Bu intizom va jamoaviy mas’uliyat uchun yaxshi asos. Ammo yangi rahbar uchun bu ikki tomonlama holat yaratadi: xodimlar uning buyrug‘ini bajaradi, lekin xatoni yoki shubhasini ochiq aytmasligi mumkin. Hurmatni ochiq muhokama bilan uyg‘unlashtirish usullari rahbariyatdagi foydali bahs haqidagi maqolamizda batafsil berilgan.

Obro‘ lavozim bilan birga berilmaydi, u birinchi oylarda shakllanadi. Yangi rahbar uchun dastlabki 90 kunlik reja:

• Birinchi 30 kun — tinglash. Har bir xodim bilan alohida gaplashing: nima yaxshi ishlaydi, nima xalaqit beradi, siz rahbar bo‘lsangiz nimani o‘zgartirardingiz?
• Tajribali xodimlarga suyaning. Yoshi va staji katta hamkasblarni maslahatchi sifatida jalb qiling. Ularning bilimi jamoa oldida e’tirof etilsa, ular sizning tayanchingizga aylanadi.
• Kichik va’da bering, uni bajaring. Jamoa ko‘pdan beri so‘rab kelgan bitta masalani, masalan, eskirgan kompyuterni almashtirish yoki ortiqcha hisobotni bekor qilishni hal qiling.
• Qoidalarni hamma uchun bir xil qiling. Avvalgi hamkasblaringizga imtiyoz bermang. Adolat obro‘ning asosiy sharti.
• Xatoingizni tan oling. «Bu qarorim noto‘g‘ri bo‘ldi, endi bunday qilamiz» degan rahbarga ishonch kamaymaydi, aksincha, ortadi.
• 90-kunda natijani ko‘rsating. Jamoa bilan birga birinchi umumiy natijani belgilang va unga erishilganini nishonlang.

Xodimlarni ishga ilhomlantirishning boshqa vositalari, jumladan, e’tirof va adolatli ish haqi xodimlar motivatsiyasi haqidagi maqolada tahlil qilingan.

O‘z-o‘zini baholash uchun 10 savollik cheklist qanday?

Har bir savolga 1 dan 5 gacha baho bering: 1 — «deyarli hech qachon», 5 — «doimo». Bir oydan keyin xuddi shu savollarni ishonchli hamkasbingizga ham bering va javoblarni solishtiring.

1. Jamoam kelgusi chorakdagi asosiy maqsadni bir gapda ayta oladimi?
2. Har bir xodim bilan kamida ikki haftada bir marta yolg‘iz gaplashamanmi?
3. Xodim xato qilganda avval sababini so‘raymanmi?
4. O‘zim bajarishim mumkin bo‘lgan vazifani boshqaga ishonib topshiramanmi?
5. Qiyin qarorni kechiktirmasdan qabul qilamanmi?
6. Qarorimning sababini jamoaga tushuntiramanmi?
7. So‘nggi uch oyda jamoadan o‘zim haqimda fikr-mulohaza so‘radimmi?
8. Har bir xodimning karyera maqsadini bilamanmi?
9. Bergan va’dalarimni o‘z vaqtida bajaramanmi?
10. Stress paytida ham ovozimni ko‘tarmay, xotirjam gapira olamanmi?

Natijani qanday o‘qish kerak: 40–50 ball — kuchli poydevor, endi boshqalarni rivojlantirishga e’tibor bering. 30–39 ball — yaxshi boshlanish, eng past baholangan ikkita savolni keyingi chorak maqsadi qiling. 30 balldan kam — yuqoridagi yetti usuldan birinchi uchtasidan boshlang. Bahodan ko‘ra o‘zgarish muhim: uch oydan keyin yana baholang.

Ko‘p beriladigan savollar

Yetakchilik nima?

Yetakchilik — odamlarni umumiy maqsad sari o‘z xohishi bilan harakat qilishga undash qobiliyati. U lavozimga bog‘liq emas: oddiy mutaxassis ham loyiha yoki tashabbusda yetakchi bo‘la oladi. Boshqaruvdan farqi shundaki, yetakchilik tartibni saqlashdan ko‘ra o‘zgarishga olib boradi.

Yetakchilik qobiliyatlarini qanday rivojlantirish mumkin?

Eng samarali yo‘l — amaliyot: kichik loyihani boshqarish, vazifa topshirish va birma-bir suhbatlar. Bunga mentor bilan muntazam suhbat va jamoadan fikr-mulohaza qo‘shiladi. Kurs va kitoblar tajribani tushunishga yordam beradi, lekin ularning o‘rnini bosmaydi.

Zamonaviy rahbar qanday bo‘lishi kerak?

Zamonaviy rahbar avvalo murabbiy: u xodimga javobni aytmaydi, uni o‘sishga undaydi. U jamoaga ishonadi, aniq maqsad qo‘yadi, qiyin qarorni kechiktirmaydi va uning sababini tushuntiradi. Texnik bilim muhim, ammo Google tadqiqotida u eng yaxshi rahbarlar ro‘yxatida oxirgi o‘rinda turgan.

Yetakchilik tug‘ma xislatmi?

Ba’zi odamlar tabiatan dadilroq yoki gapga chechanroq bo‘lishi mumkin. Ammo Google tajribasi ko‘rsatganidek, rahbarlik xatti-harakatlarini o‘rgatish mumkin, eng past baholangan rahbarlar esa o‘qishdan keyin eng ko‘p o‘sgan. Ya’ni yetakchilik — mashq qilinadigan ko‘nikma.

Yetakchilik bir kunda paydo bo‘lmaydi va bitta treningda o‘rganilmaydi. U har haftalik kichik qadamlardan tuziladi: xodim bilan yarim soatlik suhbat, o‘z vaqtida qabul qilingan qaror, bajarilgan va’da. Bugun o‘zingizni yuqoridagi 10 savol bo‘yicha baholang, bitta usulni tanlang va uni uch oy davomida muntazam qo‘llang. Shu uch oyda jamoangiz ham, o‘zingiz ham yangi bosqichga chiqasiz.