Sun Tszidan yetakchilik darslari: raqobatda g‘alaba jangdan oldin qanday ta’minlanadi?

Sun Tszi kim bo‘lgan?

An’anaga ko‘ra, Sun Tszi (Sun U) Qadimgi Xitoydagi U (Wu) podsholigi hukmdori Xelyuyga xizmat qilgan sarkarda bo‘lgan. Uning tarjimai holini miloddan avvalgi II–I asrlarda tarixchi Sima Syan «Tarixiy yozuvlar» asarida yozib qoldirgan. Ingliz sinologi Lionel Jayls 1910-yilda nashr etgan tarjimasining kirish qismida bu tarjimai holni to‘liq keltiradi va uning ishonchliligi haqidagi qadimgi bahslarni ham bayon qiladi.

Bugungi tadqiqotchilar risola bitta muallif tomonidan bir vaqtda yozilganiga shubha bilan qaraydi. Britannica ensiklopediyasi ma’lumotiga ko‘ra, olimlar matnning shakllanishini ko‘proq Jangovar davlatlar davriga (miloddan avvalgi 475–221-yillar) bog‘laydi. Matnning qadimiyligini arxeologiya tasdiqlagan: 1972-yilda Shandun provinsiyasidagi Yinsyueshan tepaligida Xan sulolasi davriga oid qabrlardan risola yozilgan bambuk taxtachalar topilgan.

Afsona va fakt qayerda ajraladi?

Sun Tszi nomi bilan bog‘liq iboralarning bir qismi risolada umuman uchramaydi.

Bu farq amaliy ahamiyatga ega. Rahbar mashhur iqtibosni taqdimotga qo‘yishdan oldin uning manbasini tekshirsa, jamoa oldida obro‘sini saqlaydi.

Bugungi rahbar uchun beshta dars

1-dars. Jangdan oldin hisoblang

Tarixiy fakt. Risolaning birinchi bobi beshta omilni sanaydi: xalq va hukmdor birligi, ob-havo va fasl, joy, sarkarda va tartib-intizom. Bob oxirida Sun Tszi g‘olib sarkarda jangdan oldin ma’badda ko‘p hisob-kitob qilishini, mag‘lub bo‘lgani esa kam hisoblashini yozadi. Qadimgi sharhlovchilar izohiga ko‘ra, yurish rejasi alohida ajratilgan ma’badda tuzilgan.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Qaror bozorda emas, xonada qabul qilinadi. Yangi mahsulot, filial yoki eksport loyihasini boshlashdan oldin ssenariylar, raqamlar va xavflarni yozib chiqing. Hisob-kitob natijani kafolatlamaydi, lekin ko‘r-ko‘rona qarorning narxini kamaytiradi.

Dunyo tajribasi. Royal Dutch Shell kompaniyasida 1970-yillar boshida Pyer Vak boshchiligidagi guruh neft bozori uchun bir nechta muqobil ssenariy tayyorlagan. Vak Amerikaning Harvard Business Review jurnalida 1985-yilda chop etilgan maqolasida yozishicha, shu ish tufayli Shell rahbariyati 1973-yilgi neft inqiroziga, uning aniq vaqtini bilmasa ham, tayyor bo‘lgan.

Misol: Toshkentdagi qurilish mollari distribyutori Qozog‘istonga chiqishdan oldin uchta ssenariy tuzdi: kurs barqaror, so‘m 15 foiz zaiflashadi, chegarada yuk ikki hafta kutadi. Har bir ssenariy uchun narx, ombor zaxirasi va to‘lov muddati oldindan belgilandi. Bunday tahlilni SWOT tahlil bilan boshlash qulay.

2-dars. Raqibni ham, o‘zingizni ham biling

Tarixiy fakt. Uchinchi bobdagi mashhur fikr ikki qismdan iborat. Raqibni va o‘zini bilgan sarkarda yuzta jangdan qo‘rqmaydi. Faqat o‘zini bilgan har bir g‘alabasi uchun bir mag‘lubiyatga uchraydi, ikkalasini ham bilmagani esa har bir jangda yutqazadi.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Kompaniyalar raqobatchilarni kuzatishga ko‘p vaqt sarflaydi, o‘z imkoniyatlarini esa kamdan-kam xolis baholaydi. O‘zini bilish degani kompaniya aslida nimani yaxshi qila olishini aniqlashdir. O‘zingizdan so‘rang: bizdagi qaysi bilim yoki texnologiya boshqa bozorda ham qadrli bo‘ladi?

Dunyo tajribasi. Yaponiyaning Brother kompaniyasi 1908-yilda tikuv mashinalarini ta’mirlash xizmatidan boshlangan. Kompaniya o‘z tarixida yozishicha, u o‘z texnologiyalarini rivojlantirishga e’tibor qaratgan va to‘plangan asosiy texnologiyalarni yangi sohalarda qo‘llash orqali faoliyatini kengaytirgan. Bugun Brother nomi ko‘pchilikka printerlar orqali tanish. Bu yo‘lni raqiblarni kuzatish emas, kompaniyaning o‘z kuchini bilishi belgilagan.

Misol: Namangandagi to‘qimachilik korxonasida mato bo‘yash bo‘yicha kuchli laboratoriya bor edi. Buyurtmalar kamaygach, egasi raqobatchilarga emas, o‘z laboratoriyasiga qaradi va boshqa fabrikalarga rang tanlash hamda sifat tekshiruvi xizmatini taklif qildi. Bu xizmat korxonaga qo‘shimcha va barqaror daromad keltirdi.

3-dars. Eng yaxshi g‘alaba jangsiz qo‘lga kiritiladi

Tarixiy fakt. Sun Tszi har bir jangda yutishni oliy mahorat deb hisoblamagan. Uning fikricha, oliy mahorat raqib qarshiligini jangsiz sindirishdir. Risolada strategiyalar tartibi ham berilgan: eng yaxshisi raqibning rejasini barbod qilish, eng yomoni esa qal’a devorlarini qamal qilish. Ikkinchi bobda esa cho‘zilgan urushdan foyda ko‘rgan biror davlat bo‘lmagani qayd etiladi.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Narx urushi biznesdagi qal’a qamaliga o‘xshaydi: ikkala tomon ham kuchini yo‘qotadi. Kuchli rahbar raqib bilan bir maydonda bellashmaydi. U mijozga yangi qiymat taklif qiladi va raqobat bo‘lmagan joyni topadi. Narxni tushirishdan oldin so‘rang: qaysi mijozlar guruhiga hozir hech kim alohida xizmat qilmayapti?

Dunyo tajribasi. Vi Chan Kim va Rene Moborn 2004-yilda Amerikaning Harvard Business Review jurnalida «Moviy okean strategiyasi» maqolasini chop etgan. Unda ular Kanadaning Cirque du Soleil kompaniyasini misol qilgan. Uni 1984-yilda bir guruh ko‘cha artistlari tuzgan.

Kompaniya an’anaviy sirk bilan bir maydonda raqobat qilmadi, sirk va teatrni birlashtirgan yangi tomosha yaratdi. Mualliflar yozishicha, 20 yil ichida u yetakchi sirk kompaniyasi Ringling Bros. and Barnum & Bailey bir asrdan ortiq vaqtda erishgan daromad darajasiga yetgan.

Misol: Samarqandda o‘nlab mehmonxona narx bo‘yicha raqobatlashmoqda. Yangi investor narxni tushirish o‘rniga ish safari bilan keladigan muhandis va shifokorlar uchun «uzoq muddatli turar joy» formatini tanladi: oshxonali xonalar, ish stoli, haftalik tarif. Bu segmentda u deyarli raqobatsiz ishlay boshladi.

4-dars. Suv kabi sharoitga moslashing

Tarixiy fakt. Oltinchi bobda Sun Tszi suvni misol qiladi: suv o‘z yo‘lini joyning tuzilishiga qarab tanlaydi, askar ham g‘alabani raqibiga qarab quradi. Suvning doimiy shakli bo‘lmaganidek, urushda ham doimiy sharoit bo‘lmaydi.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Kompaniyani muvaffaqiyatga olib kelgan mahsulot keyinchalik yuk bo‘lib qolishi mumkin. Moslashuvchan rahbar o‘tmishdagi yutuqqa bog‘lanib qolmaydi va bozor o‘zgarganini birinchilardan bo‘lib tan oladi. Mijozlaringiz sizdan aslida nima uchun xarid qilishini bilasizmi?

Dunyo tajribasi. Mars kompaniyasining rasmiy tarixiga ko‘ra, 29 yoshli Uilyam Rigli 1891-yilda Chikagoga 32 dollar bilan kelgan va pishiriq kukuni sotishdan boshlagan. Bir kuni u savdogarlarga har bir quti kukun bilan birga bepul saqich taklif qilish g‘oyasiga kelgan. Keyinchalik aynan saqich uning asosiy mahsulotiga aylangan: 1893-yilda Juicy Fruit va Spearmint saqichlari bozorga chiqqan. Rigli dastlabki rejaga yopishib olmagan, bozor ko‘rsatgan yo‘lga o‘tgan.

Misol: Farg‘onadagi kompyuter do‘konlari tarmog‘i yillar davomida ofis texnikasi sotib keldi va xaridorlarga bepul sozlash xizmatini qo‘shib berardi. Savdo onlayn bozorlarga o‘tgach, asoschi mijozlar aynan xizmatni qadrlashini ko‘rdi. Natijada do‘konlarning yarmi korxonalarga texnik xizmat ko‘rsatish markazlariga aylantirildi.

5-dars. Buyruq aniq bo‘lsin, qaror esa joyida qabul qilinsin

Tarixiy fakt. Sima Syan rivoyatiga ko‘ra, Sun Tszi buyruqlar aniq tushuntirilmagan bo‘lsa, aybni sarkarda o‘z bo‘yniga olishi kerakligini aytgan. Risolaning uchinchi bobida esa g‘alaba shartlaridan biri sifatida qobiliyatli sarkardaning ishiga hukmdor aralashmasligi ko‘rsatilgan.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Rahbar ikki narsaga javob beradi. Birinchisi, maqsad va qoidalar hammaga tushunarli bo‘lsin. Ikkinchisi, bozorga eng yaqin turgan odam qaror qabul qila olsin. Buyruq bajarilmasa, ijrochini ayblashdan oldin uni qanday tushuntirganingizni tekshiring. Qoidalar aniq bo‘lsa, har bir qarorni markazdan nazorat qilish shart emas.

Dunyo tajribasi. Shvetsiyaning Handelsbanken banki o‘zini markazlashmagan bank deb ataydi. Bank ma’lumotiga ko‘ra, uning tuzilmasi qarorlarni mahalliy darajada, mijozga yaqin joyda qabul qilishga moslashtirilgan. Bank shaxsiy maslahat, mahalliy qaror va raqamli xizmatlar uyg‘unligini o‘zining raqobat ustunligi deb biladi. Bu tizim shaxsga ishonch va hurmatga asoslanadi.

Misol: Toshkentdagi 15 ta dorixonadan iborat tarmoq egasi har bir chegirma va buyurtmani o‘zi tasdiqlardi. U bir sahifalik qoidalar to‘plamini yozdi: chegirma chegarasi, minimal zaxira va mahalliy tadbir byudjeti. Shu doirada filial mudirlari mustaqil qaror qabul qiladi, egasi esa faqat oylik natijalarni ko‘rib chiqadi.

Nimani takrorlamaslik kerak?

Risolaning birinchi bobida hamma urush hiylaga asoslanishi aytiladi. Bu gap urush maydoni uchun yozilgan. Biznesda uni so‘zma-so‘z qo‘llash xatodir. Mijoz, yetkazib beruvchi va xodim raqib emas. Ularga hiyla ishlatgan kompaniya qisqa muddatda foyda ko‘rsa ham, uzoq muddatda ishonchni yo‘qotadi. Yo‘qotilgan ishonchni tiklash esa juda qiyin.

Ikkinchi xavf harbiy tilning o‘zida. Rahbar jamoani «askar», raqobatni «urush» deb atay boshlasa, kompaniyada qo‘rquv va yashirish madaniyati paydo bo‘lishi mumkin. Odamlar xatosini aytishdan qo‘rqadi, bu esa birinchi darsdagi xolis hisob-kitobni imkonsiz qiladi. Sun Tszining o‘zi sarkardaning fazilatlari qatorida donolik va qat’iylik bilan birga samimiyat va mehribonlikni ham sanagan. Ochiq bahs madaniyatini qanday qurish haqida rahbariyatdagi foydali bahs maqolamizda batafsil yozganmiz.

Uchinchi xato risolani tayyor retseptlar kitobi deb o‘qishdir. Matn qisqa va ko‘p ma’noli, uning ustiga asrlar davomida o‘nlab sharhlar yozilgan. Undan olinadigan narsa tayyor yechim emas, fikrlash usulidir: vaziyatni hisoblash, kuchni tejash va sharoitga moslashish.

Misol: Andijondagi ikki maishiy texnika do‘koni yil davomida bir-birini narx bilan «yengishga» urindi. Ikkalasining ham marjasi deyarli nolga tushdi. Keyin do‘konlardan biri muddatli to‘lov va o‘rnatish xizmatiga e’tibor qaratdi. Narx urushi to‘xtadi, mijozlar esa xizmat sifatiga qarab tanlay boshladi.

Rahbar uchun cheklist

Muhim strategik qarordan oldin quyidagi savollarga javob bering:

• Qarorning kamida uchta ssenariysi yozib chiqilganmi?
• Raqobatchilar tahlili bilan bir qatorda o‘z kuchli va zaif tomonlarimiz xolis baholanganmi?
• Bu bozorda narx urushisiz ustunlik beradigan taklifimiz bormi?
• Bizni o‘stirgan mahsulot bugun ham o‘sish beradimi yoki u yuk bo‘lib qolganmi?
• Jamoa maqsad va qoidalarni bir xil tushunadimi? Buni tekshirib ko‘rdikmi?
• Bozorga eng yaqin xodimlar qaysi qarorlarni mustaqil qabul qila oladi?
• Raqobat strategiyamiz mijoz va hamkorlarning ishonchiga putur yetkazmaydimi?

Yangi yo‘nalishga o‘tish yoki inqirozdan chiqish rejasini tuzayotgan bo‘lsangiz, kompaniyani qayta tiklash haqidagi maqolamiz ham foydali bo‘ladi.

Ko‘p beriladigan savollar

Sun Tszi haqiqatan ham yashaganmi? An’anaviy tarjimai holni Sima Syan yozib qoldirgan, ammo uning ayrim tafsilotlari qadimdayoq shubha uyg‘otgan. Bugungi olimlar risolani bitta muallifning asari emas, bir necha avlod davomida shakllangan matn deb hisoblashga moyil. 1972-yildagi arxeologik topilma esa matnning qadimiyligini tasdiqlagan.

«Harbiy san’at» kitobini biznesda qo‘llash to‘g‘rimi? Ha, agar u tamoyillar darajasida o‘qilsa. Reja, o‘zini bilish, keraksiz to‘qnashuvdan qochish va moslashuv har qanday tashkilotga taalluqli. Hiyla va dushmanlik haqidagi qismlarni esa mijoz va hamkorlarga nisbatan qo‘llab bo‘lmaydi.

Kitobning qaysi tarjimasini o‘qish kerak? Ilmiy jihatdan Lionel Jaylsning 1910-yilgi tarjimasi mashhur va u erkin foydalanishda. Unda qadimgi xitoy sharhlovchilarining izohlari ham berilgan. Bu matnning har bir gapini kontekstda tushunishga yordam beradi.

Kichik biznes Sun Tszidan nimani o‘rganishi mumkin? Eng avvalo raqib bilan kuchi teng bo‘lmagan maydonda bellashmaslikni. Kichik kompaniya narx bo‘yicha yirik tarmoqni yengolmaydi, ammo xizmat, tezlik yoki tor segmentda ustunlikka erisha oladi. Sun Tszining tilida bu jangni o‘zingizga qulay joyda tanlashdir.

Sun Tszi risolasi urush haqida yozilgan, lekin uning asosiy saboqlari hisob-kitob haqida. Bugungi rahbar uchun bu raqobatchini yo‘q qilish emas, mijozga raqobatni ahamiyatsiz qiladigan qiymat yaratish demak. Keyingi strategik qarordan oldin rahbariyat yig‘ilishida yuqoridagi cheklistni birma-bir o‘tib chiqing.