Genri Forddan yetakchilik darslari: ommaviy mahsulot va yuqori ish haqi qanday birga ishlaydi?

Genri Ford kim bo‘lgan?

Genri Ford 1863-yil 30-iyulda bugungi Dirborn (AQShning Michigan shtati) hududidagi fermada tug‘ilgan. Yoshligida mexanik bo‘lib ishlagan, 1891-yilda Detroytdagi Edison Electric Illuminating kompaniyasida tungi muhandis bo‘lgan. Ford Motor Company 1903-yil 16-iyunda tashkil etilgan. Ford 1947-yilda Dirbornda vafot etgan.

The Henry Ford muzeyi ma’lumotiga ko‘ra, 1908–1927-yillarda kompaniya 15 milliondan ortiq Model T ishlab chiqargan.

Afsona va fakt qayerda ajraladi?

Ford nomi bilan bog‘liq iboralarning ko‘pchiligi keyinroq paydo bo‘lgan.

Bugungi rahbar uchun beshta dars

1-dars. Mahsulotni ko‘pchilik uchun yarating, narxdan boshlang

Tarixiy fakt. Ford 1922-yilda «Mening hayotim va ishim» kitobini chop etgan. Uning yozishicha, 1909-yilda u kompaniya bundan buyon faqat bitta model, Model T ni chiqarishini e’lon qilgan. U ko‘pchilik uchun mo‘ljallangan, oila uchun yetarlicha katta va arzon avtomobil yaratish maqsadini qo‘ygan.

Kitobdagi jadvalga ko‘ra, 1909–1910-yillarda Model T ning bir turi 950 dollar turgan va 18 664 dona chiqarilgan. 1916–1917-yillarda narx 360 dollarga tushgan, ishlab chiqarish esa 785 432 donaga yetgan. Ford siyosatini shunday tushuntirgan: avval narx tushiriladi, keyin xarajatlar shu narxga moslashtiriladi.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Ko‘pchilik narxni xarajat va ustamadan hisoblaydi. Ford teskari yo‘ldan yurgan: xaridor to‘lay oladigan narxni maqsad qilib qo‘ygan va muhandislarni shu narxga yetishga majbur qilgan. Bu yondashuv bozorni kengaytiradi, lekin tannarxni muntazam pasaytira oladigan jamoani talab qiladi. Keyingi mahsulotingizni loyihalashdan oldin xaridoringiz to‘lay oladigan narxni yozib qo‘ying.

Dunyo tajribasi. Shvetsiyaning IKEA kompaniyasi o‘z biznes g‘oyasini aniq ta’riflaydi. Maqsad puxta loyihalangan va qulay mebelni iloji boricha ko‘p odam sotib ola oladigan darajada past narxda taklif etishdir. Kompaniya tushuntirishicha, xaridor tovarni o‘zi tanlaydi, olib ketadi va yig‘adi. Shu tejamkorlik narxda aks etadi.

Misol: Toshkentdagi mebel ishlab chiqaruvchisi yosh oilalar uchun shkaf liniyasini loyihalashdan oldin narx chegarasini belgiladi: o‘rtacha oylikning yarmidan oshmasin. Konstruktorlar shu narxga yetish uchun detallarni standartlashtirdi va qadoqni yig‘ma shaklga keltirdi. Natijada mahsulot viloyatlarga yetkazib berishda ham arzonlashdi.

2-dars. G‘oyani boshqa sohadan oling

Tarixiy fakt. Ford konveyer g‘oyasi Chikagodagi go‘sht korxonalarida mol tanasini qayta ishlashda ishlatiladigan osma aravachalardan olinganini yozgan. The Henry Ford muzeyi qayd etishicha, Ford muhandislari Model T ga talabni qondirish uchun boshqa sohalardan g‘oyalar olgan. 1913-yilda ular so‘yish korxonalaridagi «qismlarga ajratish liniyasi» tamoyilini avtomobil yig‘ishga moslashtirish mumkinligini tushungan.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Sohaning ichida hamma bir xil yechimlarni ko‘radi. Eng kuchli g‘oyalar ko‘pincha mutlaqo boshqa sohada allaqachon ishlab turgan bo‘ladi. Jamoangizni boshqa sohadagi korxonani o‘rganishga yuboring. U yerdan raqobatchilar ko‘rmagan imkoniyat topilishi mumkin.

Dunyo tajribasi. Londondagi Great Ormond Street bolalar shifoxonasi bemorni operatsiya xonasidan reanimatsiyaga topshirish tartibini «Formula 1» poygasidan o‘rgangan. Loyiha ishtirokchisi Ken Katchpoul ICU Management & Practice jurnalidagi maqolasida yozishicha, shifokorlar Italiyaning Maranello shahridagi Ferrari jamoasi qarorgohiga borib, poyga texnik direktori bilan pit-stop qanday tashkil etilishini muhokama qilgan. Qaytgach, ular tekshiruv ro‘yxati, aniq vazifa taqsimoti va bitta yetakchiga asoslangan yangi tartib joriy etgan. Natijada bir bosqichdagi xato keyingisiga o‘tib kattalashishi kamaygan.

Misol: Samarqanddagi oziq-ovqat konserva zavodi direktori jamoasini bir haftaga Toshkentdagi yirik farmatsevtika korxonasiga tajriba uchun yubordi. Muhandislar u yerdagi qadoqlash liniyasining sanitariya va hujjatlash tartibini o‘rganib, o‘z zavodiga moslashtirdi. Bu tartib eksport bozorlari talab qiladigan sertifikatni olishni tezlashtirdi.

3-dars. Avval kichik sinang, keyin kengaytiring

Tarixiy fakt. Ford o‘z kitobida kompaniya har bir yangilikni avval kichik hajmda sinashini yozgan. Birinchi harakatlanuvchi liniya magneto, ya’ni o‘t oldirish qurilmasining bir qismini yig‘ishda sinalgan. The Henry Ford muzeyi ma’lumotiga ko‘ra, magnetolar 1913-yil aprelida oddiy liniyada yig‘ila boshlangan, 1914-yil boshiga kelib alohida liniyalar uchta uzluksiz liniyaga birlashgan. Natijada bitta avtomobilni yig‘ish vaqti 12,5 soatdan 93 daqiqagacha qisqargan.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Katta o‘zgarishni bir kunda butun zavodga joriy etish xavfli. Kichik sinov arzonga tushadi, xatoni tez ko‘rsatadi va jamoani yangi usulga ko‘niktiradi. Natija raqam bilan o‘lchanganda esa qaror munozaradan emas, faktdan chiqadi.

Dunyo tajribasi. Bu darsning teskari tomonini AQShning J.C. Penney savdo tarmog‘i ko‘rsatgan. Stefan Tomke va Jim Manzi Amerikaning Harvard Business Review jurnalida 2014-yilda chop etilgan maqolasida shu voqeani tahlil qilgan. 2011-yilda kompaniyaga yangi bosh direktor Ron Jonson keldi. Uning jamoasi kuponlar va chegirma rastalaridan voz kechdi, do‘konlar ichida brend butiklarini ochdi va an’anaviy kassalarni olib tashladi.

O‘n yetti oydan keyin savdo keskin tushgan, zarar oshgan va Jonson lavozimini tark etgan. Kompaniya avvalgi yo‘liga qaytgan. Mualliflar bu misolni yangilikni oldindan sinash zarurligining dalili sifatida keltiradi.

Misol: Farg‘onadagi tikuvchilik fabrikasi yangi ish tartibini butun korxonaga birdaniga emas, avval bitta brigadaga joriy etdi. Bir oy davomida har bir buyum uchun sarflangan vaqt va nuqsonlar soni yozib borildi. Ko‘rsatkichlar yaxshilangach, tartib boshqa brigadalarga ham o‘tkazildi. Bunday ko‘rsatkichlarni tanlashda KPI tizimi haqidagi maqolamiz yordam beradi.

4-dars. Ish haqi orqali qo‘nimsizlikni kamaytiring

Tarixiy fakt. The Henry Ford muzeyi yozishicha, 1914-yil 5-yanvarda Genri Ford va kompaniya vitse-prezidenti Jeyms Kuzens «5 dollarlik ish kuni»ni e’lon qilgan. Ungacha kompaniyada ishchilar qo‘nimsizligi yiliga 370 foizga yetgan edi. Reja oddiy maosh oshirish emas, foyda taqsimoti edi: shartlarni bajargan ishchi 2,30 dollarlik kunlik maoshiga qo‘shimcha ravishda 2,70 dollar bonus olgan.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Ishchi tez-tez almashadigan korxonada yollash, o‘qitish va nuqsonlar uchun yashirin xarajat katta bo‘ladi. Bozordan yuqori maosh bu xarajatni kamaytirishi va eng yaxshi ishchilarni jalb qilishi mumkin. Lekin maosh o‘lchanadigan natija va tushunarli shartlar bilan bog‘lanishi kerak. Avval hisoblang: o‘tgan yili qancha ishchi ketdi va har birining o‘rniga yangisini topish sizga qanchaga tushdi?

Dunyo tajribasi. Tadqiqotchi Zeynep Ton Amerikaning Harvard Business Review jurnalida 2012-yilda chop etilgan maqolasida chakana savdodagi keng tarqalgan qarashga e’tiroz bildirgan. Ko‘plab tarmoqlar past narx uchun past maosh va beqaror ish jadvali muqarrar deb hisoblaydi. Ton esa munosib ish o‘rinlari past narx bilan birga bo‘la olishini ko‘rsatadi. Maqolada AQShning Wegmans va The Container Store tarmoqlari xodimlarga yaxshi sharoit yaratishi bilan tanilgan kompaniyalar sifatida tilga olinadi.

Misol: Navoiydagi qurilish materiallari zavodida operatorlarning yarmi har yili ishdan ketardi. Rahbariyat bazaviy maoshni oshirdi va unga nuqsonsiz mahsulot ulushiga bog‘liq oylik bonus qo‘shdi. Bonus qoidasi yozma ravishda hammaga e’lon qilindi. Bu borada iqtidorli xodimni saqlash haqidagi maqolamizda ko‘proq usullar bor.

5-dars. Dam olish ham unumdorlikning bir qismi

Tarixiy fakt. HISTORY.com ma’lumotiga ko‘ra, 1926-yil 1-mayda Ford Motor Company zavodlarida besh kunlik, 40 soatlik ish haftasini joriy etgan AQShdagi ilk kompaniyalardan biri bo‘lgan. Ofis xodimlari bu tartibga o‘sha yilning avgust oyida o‘tgan. Qisqartirilgan jadval 1922-yildan boshlab ayrim bo‘limlarda sinalgan.

Ford dam olishni «yo‘qotilgan vaqt» deb hisoblashdan voz kechish kerakligini aytgan. Kompaniya esa ishchilar kamroq soat, ammo samaraliroq ishlashini kutgan.

Boshqaruvdagi ma’nosi. Uzoq ish soati har doim ham ko‘p natija degani emas. Charchagan jamoa ko‘proq xato qiladi va tezroq ketadi. Ish vaqtini qisqartirish faqat keraksiz majlislar va qog‘ozbozlik kamaytirilganda samara beradi. Bir haftalik majlislaringizni sanab chiqing: qaysi birini bekor qilsa bo‘ladi?

Dunyo tajribasi. NPR xabariga ko‘ra, Microsoft Yaponiya bo‘limi 2019-yil avgustida xodimlarga maoshni saqlagan holda to‘rt kunlik ish haftasini sinab ko‘rgan va majlislarni 30 daqiqa bilan cheklagan. Kompaniya ma’lumotiga ko‘ra, mehnat unumdorligi 40 foizga oshgan, elektr sarfi 23 foizga, chop etilgan sahifalar soni esa qariyb 60 foizga kamaygan.

Misol: Toshkentdagi dasturiy ta’minot kompaniyasi yozgi uch oy davomida juma kunini «majlissiz kun» deb e’lon qildi va kunlik yig‘ilishlarni 15 daqiqa bilan chekladi. Vazifalar bajarilish muddati va xatolar soni o‘lchab borildi. Natija yaxshi bo‘lgach, tartib doimiy qoidaga aylandi. Jamoa yuklamasini boshqarish haqida alohida maqolamiz ham bor.

Nimani takrorlamaslik kerak?

Fordning eng katta xatosi o‘z muvaffaqiyatiga bog‘lanib qolishi bo‘ldi. Model T deyarli yigirma yil asosan bir xil shaklda ishlab chiqarildi. Bu davrda xaridorlarning daromadi oshdi, ular qulaylik, rang va tanlov xohlay boshladi. Raqobatchilar har xil narx va dizayndagi modellarni taklif qildi.

1927-yil mayida Ford Model T ni to‘xtatishga majbur bo‘ldi, zavodlar esa yangi Model A uchun qayta jihozlanish maqsadida qariyb olti oy to‘xtab turdi. Bitta mahsulotga tayangan kompaniya uchun bu juda qimmatga tushdi.

Ikkinchi saboq ishchining shaxsiy hayotiga aralashish bilan bog‘liq. «5 dollarlik ish kuni» bonusini olish uchun ishchi spirtli ichimlik ichmasligi, uyini toza tutishi va muntazam jamg‘arma qilishi kerak edi. Bu shartlarni kompaniyaning Sotsiologiya bo‘limi uyma-uy yurib tekshirgan. Bo‘lim 1921-yilga kelib deyarli tugatilgan. Bugungi rahbar xodimga natija uchun maosh to‘laydi, uning shaxsiy hayotini nazorat qilish huquqi esa yo‘q.

Uchinchi saboq rahbarning ommaviy chiqishlari bilan bog‘liq. 1920-yillarda Fordga tegishli gazetada chop etilgan ayrim maqolalar keskin tanqidga uchragan. The Henry Ford muzeyi ma’lumotiga ko‘ra, 1927-yilda Ford gazetani yopgan va rasmiy uzr so‘ragan, bu voqea uning obro‘siga jiddiy putur yetkazgan. Kompaniya asoschisining har bir ommaviy so‘zi butun brend obro‘siga ta’sir qiladi.

Misol: Toshkentdagi maishiy kimyo ishlab chiqaruvchisi o‘n yil davomida bitta yuvish vositasini sotib keldi va bozorning 30 foizini egalladi. Raqobatchilar ekologik va konsentrlangan mahsulotlarni chiqargach, savdo pasaya boshladi. Asoschi har yili daromadning 5 foizini yangi mahsulotlarni ishlab chiqishga ajratish va har chorakda xaridorlar so‘rovini o‘tkazish qoidasini joriy etdi.

Rahbar uchun cheklist

• Mahsulot narxi xaridor to‘lay oladigan summadan kelib chiqib belgilanganmi?
• Jamoa so‘nggi bir yilda boshqa sohadagi korxonani o‘rganib, biror g‘oya olib kelganmi?
• Yangi jarayon avval kichik hajmda sinalib, natijasi raqam bilan o‘lchanadimi?
• Ishchilar qo‘nimsizligi hisoblanadimi va uning xarajati ma’lummi?
• Maosh va bonuslar o‘lchanadigan natija bilan bog‘langanmi?
• Ish vaqti va majlislar soni unumdorlikka qanday ta’sir qilayotgani kuzatiladimi?
• Eng ko‘p sotilayotgan mahsulotimiz o‘rnini bosadigan yangisi ustida ish boshlanganmi?

Ko‘p beriladigan savollar

Genri Ford konveyerni ixtiro qilganmi? To‘liq emas. Ford o‘zi yozganidek, g‘oya Chikago go‘sht korxonalaridagi osma aravachalardan olingan. Fordning xizmati bu g‘oyani avtomobil kabi murakkab mahsulotga moslashtirib, uni butun zavod miqyosida ishlatishda bo‘ldi.

«5 dollarlik ish kuni» kompaniyaga foyda keltirdimi? Muzey ma’lumotlariga ko‘ra, reja qo‘nimsizlik 370 foizga yetgan sharoitda e’lon qilingan. Shundan keyin minglab odamlar Ford zavodiga ishga kirish uchun Detroytga kelgan. Kompaniya yangi ishchilarni olishda shaharda kamida olti oy yashash shartini qo‘ygan. Bu reja Ford mashhurligini oshirgan, lekin u qat’iy shartlar bilan berilgan.

Nega Model T bozordagi yetakchilikni boy berdi? Xaridorlar tanlov va yangi dizayn xohlay boshlagan, Ford esa uzoq vaqt bitta modelni saqlab qolgan. Natijada 1927-yilda ishlab chiqarishni to‘xtatib, zavodlarni olti oy davomida qayta jihozlashga to‘g‘ri kelgan.

Ford tajribasi kichik korxona uchun ham foydalimi? Ha. Maqsadli narx, kichik sinov, natijaga bog‘langan maosh va ish vaqtini o‘lchash 20 kishilik sexda ham ishlaydi. Faqat bitta mahsulotga tayanish xavfi kichik korxonada yanada kuchliroq bo‘ladi.

Genri Ford arzon narx va yuqori ish haqi bir-biriga zid emasligini ko‘rsatdi. U narx, jarayon va ishchini bitta zanjir deb qaragan, lekin keyin shu tizimni o‘zgarmas deb hisoblagan. Jarayonni har kuni takomillashtiring, mahsulotni esa vaqtida yangilang. Bu hafta eng ko‘p sotilayotgan mahsulotingiz o‘rnini nima bosishi mumkinligini jamoa bilan muhokama qiling.